由于“带刺员工”本身能力超（chāo）强，因此（cǐ）在（zài）他们眼里，美容企业已不再是（shì）传统意义上（shàng）为员工遮风（fēng）挡雨（yǔ）的“屋檐（yán）”，而是个人知（zhī）识技能开花（huā）结果（guǒ）的“土壤”，是舞出自（zì）己最美步伐的“舞台（tái）”。所以他们一般不（bú）会把上级当成自己的“救世主”，也不会把美容企业当成（chéng）自己（jǐ）的“家”，而习惯于把上级（jí）看成“职业发展（zhǎn）伙伴”，把美容企业看成施展才能的（de）阵地。但目前（qián）仍然有大量的美容企业沿用旧有的管理模式和管（guǎn）理习惯去管理这些“带（dài）刺员（yuán）工”，结果（guǒ）导（dǎo）致“两败俱伤”：美容企业（yè）核（hé）心人才流失，美容（róng）企业发展受到影（yǐng）响：“孙悟空”频频跳槽，“孙悟空（kōng）”的职业生涯规划不能（néng）顺利实现。那么，如何管（guǎn）理“带刺员工”，才使其能为已所用，最终实现美容企（qǐ）业与员工（gōng）的双（shuāng）赢呢？

　　一、动之以情

　　中国美容（róng）企业的管理（lǐ）者，大都习惯于（yú）自（zì）我定位为一（yī）个团队的家长，然后对团（tuán）队（duì）的每个成员进行恩威并（bìng）施（shī）的指（zhǐ）导和教化（huà），西天取经团（tuán）队的管（guǎn）理者（zhě）唐僧就是这样的一位（wèi）典范。唐僧从五（wǔ）行山下救出孙悟（wù）空，其实就是菩萨的精心安排，目的是让孙悟空加入取经团队后，感恩于（yú）唐（táng）僧，以便（biàn）于（yú）管理。最（zuì）终果（guǒ）然如（rú）愿，孙悟空从五行山下出来后，感（gǎn）觉师傅对他有（yǒu）再造之恩，为唐僧一开（kāi）始凭借非权力影响因素（sù）实施（shī）对（duì）孙悟空的管理奠定了基（jī）础。作为美容企业管理者（zhě），首先要（yào）真（zhēn）心关（guān）爱下（xià）属，关心下属的（de）日常生活，尤其对于“带（dài）刺员工”生活中的（de）重要关键事（shì）件，如孩子就读、爱人（rén）就业（yè）、家（jiā）中（zhōng）的生老病死（sǐ）等大（dà）事情，一定要鼎力（lì）相助（zhù），有（yǒu）恩于（yú）他，让（ràng）他们（men）发自内心地（dì）心存感激、敬爱、佩服之情，这样，“带刺员工”就不太好意思（sī）与公司斤斤计较（jiào），反目为仇了。

　　二、明确规则

　　对于一个管理者，只得到下属（shǔ）的敬（jìng）爱还是远远不够的，能（néng）让下（xià）属对自己（jǐ）的"既爱且怕（pà）"，则是每（měi）个管理（lǐ）者最喜欢的（de）感觉。要达到以（yǐ）上目标，管理（lǐ）者需根（gēn）据（jù）公司制度、文化（huà）理念，组织“带（dài）刺员工”及员工（gōng）代表（biǎo）共同参与（yǔ）制定本业务单元的（de）制度及（jí）游戏规则，并坚决执行，让“带（dài）刺（cì）员工”逐渐养（yǎng）成遵（zūn）守规（guī）则的习惯。如孙悟空在刚加盟（méng）取经团队时，不懂规则，经常做出出格（gé）之举，后来（lái），幸亏观音菩萨及时地提供了提升唐僧（sēng）领导力的（de）紧箍咒（zhòu），如（rú）此（cǐ）以来，恩威并举，时不时念一念紧箍（gū）咒，即使是当年大（dà）闹天空的（de）孙（sūn）悟空（kōng），也（yě）得（dé）乖乖跟着（zhe）唐长老西行去了。因此一（yī）个组织或团队的管理者，还建立工作规则（zé），并（bìng）逐渐外化为（wéi）“带刺（cì）员工（gōng）”的行为，内化为这类员（yuán）工（gōng）的价值理念（niàn），这对于提升团队协作能力与水平，达成（chéng）团队目（mù）标（biāo），具有重（chóng）大意义。

　　三、充分授权

　　“带（dài）刺员工（gōng）”往往（wǎng）具有一技之长，能力超群、精力（lì）旺盛，不喜欢他人甚至自（zì）己的上级（jí）在自（zì）己面前指（zhǐ）手画脚。因此（cǐ），作为其（qí）管理者，对此类员工要注（zhù）意充分（fèn）授权，并让其承担一些颇具挑（tiāo）战性的工作。唐僧对悟空的管理便（biàn）是让他做急、难、险、重的任务。而最终的结果（guǒ）是：不管是（shì）多么难办的（de）任务，孙悟（wù）空这（zhè）个“带刺员（yuán）工”通过整合内外（wài）资源，每次（cì）都将（jiāng）任务完成（chéng）得（dé）很好，自己也感觉特别有成就感。同样，对于（yú）一（yī）个能力（lì）不凡的（de）下（xià）属，管理者的一个重要任务就是多给他分配一些具（jù）有挑（tiāo）战性的（de）工作，尤其是与其知识、能力匹配（pèi）度高的挑战性的工作，并充分（fèn）授（shòu）权，放手（shǒu）让其来（lái）干。这样不但确（què）保本（běn）业务（wù）单元（yuán）或（huò）组织目标的实现（xiàn），同时（shí），能够充分发挥这类员工的智（zhì）慧与能（néng）力，满（mǎn）足这类员工自我实现及寻找成就感的需要。

　　四、个（gè）性（xìng）化激励

　　我们在对“带刺员工”实施（shī）有效管理（lǐ）控制的同时，激励（lì）方式的选择更为重要。同（tóng）一激励诱因或（huò）方式作用（yòng）于不同（tóng）员工、不（bú）同（tóng）环境和时期（qī），都会引起不（bú）同的（de）反应和效果。因此（cǐ）管（guǎn）理者应（yīng）根据不同的激（jī）励对象和环境的差异，采取相应的激（jī）励方法和（hé）手段（duàn），以求达到最（zuì）佳（jiā）激励（lì）效果。

　　首先，寻（xún）找“带刺员工（gōng）”个性化（huà）的需（xū）求

　　按照马斯洛的需求理论，“带刺员工”的行为主（zhǔ）要受自尊和自我实现需求的驱使（shǐ）。自（zì）我实现的（de）需（xū）求（qiú）激励个（gè）人为取得成就尽（jìn）最大的努力，展示创造性和（hé）实现潜（qián）能（néng）成为最重（chóng）要的因（yīn）素。然而，一般（bān）的管（guǎn）理者对“带刺员工（gōng）”的关键激励因（yīn）素（sù）与员工自己理解并不一（yī）样。据美国（guó）一（yī）项专项调查显示，在“带刺员工（gōng）”激励要素排序中，管理者通常把薪酬福利待遇、工作安全感（gǎn）、提升（shēng）和发展（zhǎn）等（děng）要素（sù）视为（wéi）关键（jiàn）激励要素，而“带（dài）刺员工”自己关注的关键激励要素则是工作参与感、客（kè）观评价工作表现、灵活（huó）的纪律约束（shù）等。

　　目前有（yǒu）很多公司对这种需求理（lǐ）解的（de）错位也非常明显：不少（shǎo）公司的管理者认为在（zài）物质方面对给（gěi）予“带刺员（yuán）工”充分的奖励（lì），如（rú）车（chē）贴、房贴等等，甚至包（bāo）括（kuò）股权，但是最终（zhōng）并没有实（shí）现预期的激励效果，因为薪酬及股权等问题只能解决他的物质需求（qiú）方面（miàn）的激（jī）励（lì），而对（duì）于这（zhè）类员工最关注的（de）更深（shēn）层次的激励（lì）如（rú）工（gōng）作参与、客（kè）观工（gōng）作评（píng）价及职（zhí）业发展及公司管理方式、工作环境等却没有任何改进。所（suǒ）以，管理者要（yào）想真正赢（yíng）得“带刺（cì）员工”的（de）心，实现“带刺员（yuán）工”与组织的协同发展，就必须改变原有的管理（lǐ）模式及管理理念，正视“带刺（cì）员工”的客观（guān）需求。

　　其（qí）次，提高“带刺员工”的组织（zhī）承诺或组织归属感

　　组织承诺（nuò）是（shì）员工随着其对组（zǔ）织的“单方投入”的增加而不得不继续留在该组织（zhī）的（de）一种心理现象，体现（xiàn）员工和组织之间关系（xì）的一（yī）种心（xīn）理状态，隐含了员工对于是否继续留在该（gāi）组（zǔ）织的（de）决定。一（yī）份（fèn）对（duì）美国7500员（yuán）工的调查显示，拥有（yǒu）高承（chéng）诺员工的公司三年内（nèi）对股东的总体回（huí）报（bào）(112%)要远大于员工承诺水平低的公司（sī）(76%)，拥（yōng）有高承诺员工的公司关键员工的流失率远远小于低承诺水平的流（liú）失率。可见员（yuán）工对组（zǔ）织（zhī）的承诺对于公司及“带刺员工（gōng）”的（de）发展是何等重要（yào）。

　　“带刺员（yuán）工（gōng）”的组织（zhī）承诺，作（zuò）为反映“带刺员工（gōng）”和组织（zhī）之间关系的一种心理（lǐ）状态，是（shì）一种特定的态度。态（tài）度受价值观和信念直接影响，而（ér）价值观（guān）和信（xìn）念（niàn）又是（shì）个体所处的文（wén）化培（péi）养而成（chéng）的。因此（cǐ），“带刺员（yuán）工”的组织承诺也不可避（bì）免的有着（zhe）中（zhōng）国传统文化的（de）痕（hén）迹（jì）。

　　中国文（wén）化强（qiáng）调（diào）个人在家庭、社（shè）会及人际关系上重义轻利。受此影响，带刺（cì）员工的规范承诺表现为：以社会规范和职业道德为行为（wéi）准（zhǔn）则，努力自觉的工作，且（qiě）尽职尽责，对组（zǔ）织有义（yì）务感和责任感。

　　提高“带刺员工（gōng）”的（de）组织承诺方法：

　　1、设计人性（xìng）化的各项人力资（zī）源政策。中国美容企（qǐ）业与中国传统文化特点一脉（mò）相承，非常重视（shì）员工经验中的情感体验成分。那（nà）么（me）为了（le）赢得员工的感情承诺，需要员工在工作（zuò）实践中体（tǐ）会到组织的关心（xīn）和厚（hòu）待。因此，管理者要从“带刺员工”的需（xū）要出发，悉心设计各项政策，营造适宜（yí）的工作环（huán）境，为“带刺员工”能（néng）高度卷入（rù）并（bìng）努力达（dá）成（chéng）组织目标创造（zào）条（tiáo）件。对“带刺员工”的每一（yī）分付（fù）出，公司都要给予及时积极地肯定，并（bìng）通过公平的分配和晋升（shēng）系统给予（yǔ）回报。

　　2、做好员工职业生涯管理，建立（lì）组织内部职（zhí）业生（shēng）涯发展体系。由于“带刺员工”更注重（chóng）自我学习、个（gè）体成长与发展，因此为员工的发展提供更多的培训（xùn）和（hé）晋升（shēng）空间，满足员工（gōng）的（de）理想承诺要（yào）求，建立（lì）员工的工作愿景，帮助员工进行（háng）自（zì）我实（shí）现，成为组织管理的重点之一。

　　3、信（xìn）任（rèn）管理：要赢得“带刺员（yuán）工（gōng）”的感情和忠诚必须给予他（tā）们足够（gòu）信任，这（zhè）一点对“带刺员工”而言（yán）尤为重要。管（guǎn）理者要通过（guò）诚实与公开（kāi）的沟通，与“带刺（cì）员工（gōng）”建立（lì）相互（hù）信赖的关系，给予员工（gōng）归属感，不是（shì）通过严厉（lì）的规（guī）则（zé）而是（shì）通过教育（yù）培训来降低组织不期望行为的发生，从而消除雇佣不（bú）稳（wěn）定因素对组织承（chéng）诺（nuò）的消极（jí）影（yǐng）响。

　　大多数（shù）美容（róng）企业中，都会或多或少地存（cún）在诸如孙（sūn）悟空式的“带刺员工（gōng）”，在知（zhī）识（shí）经济时（shí）代，虽然美容企业的老板（bǎn）们也都认识到知识管理（lǐ）的重要性，并且试图通过知识管理来消灭这些（xiē）所谓“带刺员工”的核心（xīn）作（zuò）用，取消（xiāo）他们（men）的不可（kě）替代性。但（dàn）是，“二八（bā）定律”，告诉我们，以上（shàng）努力只能在一定程（chéng）度上（shàng）削弱“带刺员工”的（de）作（zuò）用，他们突出（chū）的个（gè）人能力所（suǒ）形成的（de）不可替代性，再很长一段时（shí）间内都将（jiāng）继续（xù）存在。因此组织处理“带刺员工”最有效的方法是用一种包（bāo）容心态去关心、关爱、信任他们，建立共（gòng）同（tóng）愿景，并帮（bāng）助他们在（zài）组织内部建立职业（yè）生涯规划，从而最（zuì）终实（shí）现组织与个人协同（tóng）与共赢。