美容院店长的任务应该（gāi）完成企业所交付的各（gè）项工作目标。但是（shì）店长完成目标的工作绩效是如何而来的呢？也就是说，店长的工作绩效结果应该是怎样呈（chéng）现出来的。直觉上（shàng），我们（men）会从店长（zhǎng）本（běn）身的工（gōng）作能力与经验来预（yù）估判（pàn）断他绩效结果。因此（cǐ）会（huì）认为有较（jiào）高经历和专业背景的店长，应该会比没有这些条（tiáo）件的（de）店长有更好的工作绩效。

　　但是在务实运（yùn）作（zuò）上，我（wǒ）们却往往发现有（yǒu）不少（shǎo）的主管（guǎn）或（huò）店长，本身虽拥有专业知识和技（jì）能，却无（wú）法保持（chí）良好的工（gōng）作绩效。当（dāng）很多美容（róng）院在面（miàn）对这样的情况时，通常（cháng）很自然的反应是认为当初对这（zhè）位（wèi）店长在专（zhuān）业知识（shí）、技术（shù）或能力的评估不足。

　　其实，最关（guān）键的原（yuán）因，担任非店（diàn）长的职务时，个（gè）人的工作绩效（xiào）是可以完全自我（wǒ）掌（zhǎng）握的（de），但主观必须（xū）要（yào）能征和带领部属（shǔ）共（gòng）同完成工（gōng）作目（mù）标。这样的现实造成的结（jié）果（guǒ）是，美容院（yuàn）店长的工作绩（jì）效是他（tā）所有部署（shǔ）的工作（zuò）绩（jì）效的总和，因此店长最多只能（néng）和他（tā）的不是（shì）一（yī）样优秀。这和（hé）过去单靠本身具备的（de）专业能力就能完成（chéng）任务是很不一样，也让（ràng）很多店（diàn）长（zhǎng）无法理解的（de）。

　　从非管理（lǐ）职（zhí）转任到主管职，对（duì）于店长的挑战是非常大的，因为除了专业知识和技能外，担（dān）任店长还必须要（yào）能（néng）清楚地将（jiāng）企业（yè）的愿（yuàn）景、任务目标清楚地向下转（zhuǎn）达，此外也要（yào）能够考量（liàng）部（bù）署的（de）能力（lì）与特质（zhì）将任务进行（háng）分配，并且（qiě）能够（gòu）准（zhǔn）确地与部（bù）署进行（háng）工作绩效反馈沟通，协助部署解决问题。

　　对那些习惯运用本身的能力完成工作（zuò）的（de）新任美（měi）容院店长来说，面对部署无法完成任务的情况，需（xū）要（yào）不断（duàn）沟通（tōng）和激励的过程，很容易让他们觉得挫折不已。可是（shì）非常的现实的问题是（shì），主管工（gōng）作的时间和部署是一样的。在有限的时间内，店长要处理自身的工作（zuò），以及那些部（bù）署（shǔ）无法完成的工作，这样“蜡烛两头烧”的（de）结（jié）果，店长的工作（zuò）绩效，也就这能（néng）和那些无（wú）法（fǎ）完（wán）成工作的部署一样了。

　　如果我们（men）把称职的店长的（de）条件作分析（xī），有三（sān）个重（chóng）要因素是成功店长（zhǎng）不可或缺的，那就是：

　　一、明确（què）有效的（de）领导能力、

　　二、解决事情的（de）能力、

　　三（sān）、管理人的能（néng）力。

　　美容院除了在高阶主管的接班（bān）上会花较多成本（běn）时间来（lái）进行考核评估外，对一般基层主官的晋升（shēng）上，通常只（zhī）会（huì）考（kǎo）量目前的绩效与其所具备的专业知识、技术（shù）和能力，也（yě）就是（shì）我（wǒ）们所说的解（jiě）决事情的能力。这样的现实（shí），多少美（měi）容院必须冒着主管晋升后无法胜（shèng）任的风（fēng）险。因此我们会建议，所有美容院店长应该要培训的并（bìng）不是专业的知识与（yǔ）技能，而（ér）应该（gāi）加（jiā）强的（de）是领导力与人员管理的能力（lì）提（tí）升。甚至有（yǒu）些美容（róng）院在主（zhǔ）管晋升前（qián），会先要求参与（yǔ）相关的培训，例如（rú）在美国流行的OTP课（kè）程、日本企业普遍用的MTP课程，或是瑞迪企（qǐ）管的ME课程等，都希望（wàng）美容院（yuàn）的店长在上任（rèn）时，已经具备带领（lǐng）团队工作所需要的能（néng）力与技（jì）巧（qiǎo）。

　　店长或管理者对于美容院的贡献，应该（gāi）来（lái）自于他们的判（pàn）断与影响（xiǎng）力，而非他们（men）实际投入工作操作的时（shí）间。